Uma executiva que nada sabia de RH recebeu a missão de frear a debandada de talentos. Não é que deu certo?

O sonho de trabalhar na Microsoft já foi uma unanimidade entre profissionais nos Estados Unidos. Uma multidão de mais de 10 000 funcionários ganhou milhões de dólares com as opções de ações em sua extraordinária abertura de capital nos anos 80. Mais recentemente, no entanto, a empresa perdeu grande parte de seu antigo charme -- sobretudo no quesito desempenho em bolsa. Em 2005, numa das mais vultosas quedas dos últimos anos, as mesmas ações que haviam enriquecido os executivos da Microsoft voltaram ao patamar em que estavam sete anos atrás. Com faturamento de 51 bilhões de dólares no ano fiscal concluído em junho, a Microsoft também acabou se tornando mais lenta e burocrática. Sem diversão, sem desafios, sem autonomia e sem incentivo financeiro fica difícil segurar os empregados. A taxa de rotatividade de funcionários cresceu de 6,7% em 2002 para um pico de 10% em 2005. Até altos executivos começaram a procurar outras companhias mais ágeis -- um exemplo foi Kai-Fu Lee, ex-vice-presidente da Microsoft que migrou para o Google em 2005. Num final de tarde, em abril daquele ano, o presidente mundial da Microsoft, Steve Ballmer, tomou uma atitude inesperada. Ele entrou na sala da gerente de produtos Lisa Brummel, que havia passado as últimas duas décadas na área de engenharia da empresa, e, ao longo de 2 horas, tentou convencê-la de que ela deveria assumir a vice-presidência de recursos humanos. "Logo recusei, mas ele tinha tanta certeza de que eu era a pessoa certa que resolvi encarar", disse Lisa a EXAME.

Lisa chegou ao cargo sem nunca ter pisado na área de RH -- e com a missão declarada de reaproximar a Microsoft de seus mais de 78 000 funcionários em todo o mundo. A empresa que sempre se beneficiara de rupturas tecnológicas para se tornar competitiva precisava de uma ruptura cultural. Lisa passou seu primeiro ano peregrinando uma vez por semana pela sede, em Redmond, no estado de Washington, para ouvir o que os funcionários tinham a dizer. Também começou a visitar blogs como o popular Mini-Microsoft -- criado por um funcionário anônimo e hoje um dos principais fóruns de discussão sobre a vida na companhia -- para entender as causas do descontentamento.

Após tantas andanças, ela descobriu que a empresa estava perdendo a atratividade sobretudo entre os mais jovens (veja quadro). Trata-se de um grupo que, nos Estados Unidos, passou a ser conhecido como geração Y, composta de 70 milhões de americanos entre 18 e 30 anos. Para a Microsoft, em que 82% dos funcionários têm mais de 30 anos, eles ainda são minoria absoluta. Mas Lisa, de 47 anos, sabia que a principal fragilidade da companhia num futuro próximo estava entre os profissionais mais novos. "Eles são ambiciosos, atentos à qualidade de vida e não se imaginam muito tempo dentro de uma empresa que não tenha nada a lhes acrescentar", afirma. Para garantir que a Microsoft acompanhasse o espírito da nova geração, ela constituiu um grupo de dez jovens conselheiros logo após assumir o cargo -- todos em início de carreira.

UMA DAS PRIMEIRAS MUDANÇAS foi a alteração do sistema de feedback. Por sugestão dos funcionários, agora os colegas opinam sobre o desempenho uns dos outros (antes a tarefa cabia apenas às chefias). A Microsoft também começou a investir em dois conceitos que fazem parte do cotidiano dos jovens: mobilidade e flexibilidade. A própria Lisa já é adepta do trabalho remoto. "Chego em casa antes das 6 e meia da tarde, mas estou sempre conectada. Se for só para checar e-mails, faço isso de casa", diz. Ela também está criando um novo ambiente físico na Microsoft -- escritórios moldados segundo o "humor" do grupo. Com paredes móveis, o mesmo espaço pode criar salas individuais ou reunir toda a equipe sem divisórias. A nova cultura já é sentida até pelo fundador da Microsoft, Bill Gates. "As expectativas de comunicação que os jovens trazem para o ambiente de trabalho estão alterando a forma como fazemos negócio. Para eles, uma mesa com telefone é um anacronismo que impede a flexibilidade que seus aparelhos móveis oferecem", escreveu Gates num e-mail enviado a funcionários em outubro.

A característica mais difícil de contornar é a infidelidade da nova geração. Ao contrário dos antigos funcionários, que projetavam toda a carreira numa mesma empresa, os novos empregados traçam objetivos de curto prazo. Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da geração Y esperam ser promovidos dentro de um ano. Por isso, Lisa decidiu tornar mais transparente e objetivo o planejamento de carreira. Agora existe um mapeamento de todos os cargos indicando as habilidades necessárias para ocupá-los. Com essas informações, cada funcionário passa por duas reuniões anuais com o departamento de RH para discutir suas perspectivas para os próximos cinco anos e identificar o que fazer para alcançar a posição desejada.

Os funcionários mandam mais

As três grandes mudanças de Lisa Brummel

FEEDBACK

ANTES Os profissionais eram avaliados apenas por seus chefes

AGORA Os colegas também opinam sobre o desempenho uns dos outros

NOVOS NEGÓCIOS

ANTES Quem tinha boas idéias saía da empresa para montar o próprio negócio

AGORA A empresa criou uma “agência de idéias”para financiar esses projetos

PLANO DE CARREIRA

ANTES Não havia informação suficiente sobre as possibilidades de crescimento

AGORA Todos possuem um plano para os próximos cinco anos

Fonte: empresa

Lisa também se preocupou em criar uma estratégia para segurar profissionais com ambição de se tornar empreendedores -- um sonho dessa geração. "A maioria dos novos profissionais afirma que, em algum momento, vai deixar o atual trabalho para tocar o próprio negócio", afirma Bea Fields, uma das autoras do recém-publicado livro Millennial Leaders: Success Stories from Today´s Most Brilliant Generation Y Leaders (algo como Líderes do milênio: histórias de sucesso dos mais brilhantes líderes da geração Y). A saída foi criar uma agência de idéias, em que um comitê de engenheiros da companhia avalia a viabilidade de novos projetos. Quem tiver em mente um novo produto ou um novo negócio pode receber um financiamento da Microsoft para concretizá-lo sem precisar sair da empresa. "É como se fôssemos uma agência de venture capital", diz Lisa. Nos dois anos e meio em que Lisa está no comando do RH, a taxa de rotatividade caiu para 8,3% -- quase dois pontos percentuais. Agora, as novas diretrizes estão se difundindo pelas 120 subsidiárias da Microsoft no mundo. O Brasil, por exemplo, já adotou o novo estilo de feedback e de plano de carreira. A tacada inesperada de Ballmer parece ter dado certo.